请点击此处给我们留言

地址:ag88环亚国际娱乐平台

电话:0477-406637210

联系人:ag环亚娱乐平台总经理

当前位置:主页 > 创新研发 >

环亚国际app产品经理为什么你总在给产品“救火”?

来源:http://www.enwty.com 责任编辑:ag环亚娱乐平台 更新日期:2019-04-12 12:44 字体:
分享到:

  我们都知道,每一个产品的诞生,从来都不是一帆风顺,日常的工作中,我们也少不了调侃各种黑锅和挖坑的故事,状况频发的局面并不少见,甚至引发重大的质量事故。

  从事硬件类的产品同学,也应该还记得传说中的张瑞敏砸冰箱的故事。类似的桥段,其实也听了不少,究竟是什么诱发了这些情况的发生?是否有一些措施可以规避?

  产品做久之后,我慢慢发现,决定一个产品成败,往往不取决于“产品的专业技能”,而是其他另外一些更关键的因素,这些因素,从我的经验来看,用“产品文化”一词也许最为合适。

  一个企业的“产品文化”,最终决定一个产品的决策,在我复盘的过程中,我总结了三大诱发产品事故的原因,我不能确保一定正确,但是我的经验和一些实践。

  很多时候,产品经理们往往都是从“接受一个需求”开始,已经是被老板们圈定在某一个具体的“项目”中,思考如何在限定时间内把项目落地变成了唯一的工作,缺乏对产品的前因和后果以及诸多环节往往难以发挥真正的影响力,极容易出现一种产品(经理)与市场、用户脱节的现象。

  而混乱的产品线,疲于奔命的团队,缺乏品牌意识的组织,对机会的过于盲目,都导致了我们常常很努力,却并没有取得预期的成功,新产品做了一大堆,好用的每几个的现象屡见不鲜。

  当所有事情都是高优先级的时候,也就没有优先级了,最后都变成了“随缘”了。

  假设你现在是一款产品的负责人,我们就叫“AAA产品”吧。AAA产品目前属于一个新兴的产品,凯发k8国际环亚国际app!市场竞争很小,作为整个产品的负责人,你将要面临的最大问题就是选择的问题。

  到底应该怎么做,做什么能够取得符合预期的收益。也许,你真的很想要每个方向都尝试一下,而如果又恰好是刚刚有一点起色,看上去这个市场就有火爆的关键时刻,我们常常不自觉的拉长了整个产品线,因为每个点都可能是最好的选择。

  订单的诱惑。你正准备发布一个新的版本,或者下一代的升级。现在有三个客户,五个订单的许诺只等着你签,催着你交付,甚至还有海外的客户表达极浓厚的兴趣,只等新产品发布。到底是应该先优先订单的交付,还是应该优先完成下一代产品发布。还是投入更多的资源,而事实上资源从来都是有限的。

  市场的诱惑。你的调研数据和行业预测显示这个领域正呈现巨大的需求缺口,市场规模很大,如果能在足够早的时间抢占先机卡住位置,则意味着进入一个很大空间的市场,抢占头部市场。

  功能的诱惑。每个用户对你的产品都特别有兴趣,每个人都提出了很多他们期待的功能,请问如何在海量的用户和需求中确定可行的迭代路径?甚至有些需求可能是来自老板的要求,也可能是来自大客户的诉求。

  技术的诱惑。专家猜测:未来最好的LED企业一采用什么技术方案呢?稳妥点的方案,可能很快被对手赶上或者超越,激进的方案则可能导致中途夭折,有没有可能第三方案,或者两个方案齐头并进?你是否会认为当下的技术实力足够开启多条产品线,大家努力一下也可以拿下几个具有标志性的制高点,甚至还有发明性的专利?

  你会如何规划未来的业务和产品的方向?是冷静的市场驱动,还是激进的机会驱动?是立足于产品的竞争力,调整订单交付,还是先确保团队的生存,先转到一点现金?是先稳妥的夯实基础,还是激进的投入资源?

  我就经历过类似的产品,呈现的结果是N条产品线并行在开发,国内和海外的订单都在交付,结果出现是同时在开发维护的产品版本远超过团队的人数规模,开始的时候一片欣欣向荣,结果大跌眼镜。

  蓝图、战略这一类的词汇,往往都不是一般的产品经理所能左右的。指的是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关,也是企业经营战略的重要基础。

  它的目的是研究企业如何通过打造有竞争实力的产品,去赢得顾客,占领与开拓市场,获取经济效益。产品战略是否正确,直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。

  包括从设计、开发、包装、生产、销售等一系列的工作,根本不是一般性的产品经理所能掌控的,但我们常能见到的情况就是各个环节的脱节,然后互相掣肘。

  在做产品规划的过程中,你会如何考虑硬件部分和软件部分的结合和具体的进展,什么节点开始做市场预热,投入多少,如何应对各种技术和非技术因素的风险。

  当这一带产品发布以后,如何推进销售的落地,又如何策划下一步的产品,如何能保持产品在一定时间内的竞争性。(是遥遥领先,还是始终领先半个身位)。如何在重点环节加大资源投入,确保单点的优势?

  也就是,如何在产品的完整生命周期内确保竞争力并获取相应的收益。包括从产品的功能开发到市场投放,直到最后被新产品代替从而退出市场为止所经历的全部时间。

  在整个周期内,产品所处的阶段(开发期、成长期、成熟期和衰退期),一定会由完全不同的策略,也一定要采用不同的手段和方法来确保产品的平滑过度和有序迭代。

  所谓对技术的盲目,包括对技术的过于自信,或者对技术缺乏真正的理解。当团队意识到目前所处于位置为一个较好的赛道时,往往由于这种“利好”刺激而对技术失去冷静的判断,从而导致投入不足,或者过度投入,结果拖延了整个进度而错失机会。

  由于夸大了产品的市场规模和爆发点,在产品研发和生产过程中,最容易收到”订单的困扰“,看上去遍地都是机会,恨不能每个细分方向都投入资源占领先机,从而牢牢把握整个市场的脉搏,形成细分市场的第一品牌。

  当导致资源越来越分散,产品线越拉越长时,整个团队就一定不堪重负,处于一种高度紧绷的状态,既要应付不断开拓的新业务,开发新功能,还需要不断应付仓促交付导致的功能缺陷。

  因为对市场机会的“看好,极容易引发整个团队的跃进意识。动辄千万用户,十亿订单的预测会带来团队的短暂性疯狂。

  在15年移动医疗疯狂的时候,我所经历一个团队就在分析市场规模时,通过数据的测算,整个团队能在未来10个月完成N亿业绩,但某一个下午喝咖啡闲聊时,计算每杯咖啡成本和每个咖啡馆的业绩,突然惊醒这种测算的疯狂,然后迅速调整了整个产品的策略,避免了极大的一笔投资的浪费。

  另外一个典型的情形就是,市场预测和团队规模完全不匹配性。过小的规模承载过大的销售预测,这种不平衡性,极容易导致团队的失去平稳性。

  但在品类产品更迭频繁,竞争空前激烈的情况下,如果没能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌优势,很容易被竞争对手抢占先机、失去先发优势,后期打造品牌的成本也会大幅增加。

  特别是对硬件类产品,如果没有打造品牌的意识和计划,在整个市场上的影响力会持续削弱,甚至直接将市场地位拱手他人,用户只知你的对手,而遗忘了作为先行者的你。

  放弃建设自己的品牌是一件非常危险的事情,辛辛苦苦好多年,只为他人做嫁衣。

  品牌建设不只是打广告,而是一种信念,从产品构想那一刻就应该开始有的信念,不管有多少的不确定性,它都应该是凝聚一群人的力量。也只有这样,渠道商们才有品牌安全感,才愿意一起玩。

  但现实的情况是,往往眼中只有一时的销量和销售额,每天只顾眼前,只想怎么卖货。经常是不顾市场条件和规律,夸下业绩暴增的海口。

  为了追赶业绩,整个团队背上了沉重的业绩包袱,不得不处于”填坑“、”救火“的恶行循环中,不断消耗团队的创造力。

  慢慢的,就忘记了还有品牌这件事,导致的结果就是慢慢的失去了初心。为了销量,真实的需求、产品的质量、市场的反馈都会被遗忘。

  甚至,还会出现一种把产品当作一项行政事务来对待的奇怪现象。是的,你没看错,一款产品被当成了一项行政事务来执行。

  品牌建设是一个长期的过程,也需要有一个长远的规划。没有品牌就没有未来,饮鸩止渴对一款产品而言,特别是对创新型的产品,无疑是最致命的。

  我将通过17篇文章,解密推动产品落地的全过程,包括产品的定义和设计、开发过程的管理,以及由此引发的系列问题,更包括在此过程中我所学到的宝贵经验和深刻教训。

  杜松,公众号:产品微言,人人都是产品经理专栏作家。专注于人工智能方向,擅长产品规划和架构设计。

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立8年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。